"Unternehmensplanspiel für AKADalumnis und Dozenten"
Text. Andreas Reichel
Es herrscht Wettkampfatmosphäre.
Mehrere Teams aus Alumnis, deren Studienabschlüsse schon viele Jahre zurückliegen, messen Ihr Geschick in der Führung eines Unternehmens im Wettbewerb mit der Professorengruppe.
„Ein Unternehmen zu leiten, laufend unter Zeitdruck Entscheidungen zu treffen, die das Unternehmen als Ganzes beeinflußen und dafür Verantwortung zu übernehmen, all dies macht es erforderlich, über die Grenzen der betriebswirtschaftlichen Funktionen hinauszudenken und zu handeln, und das im Team“ – soweit das Zitat aus der Einleitung des TOPSIM-Planspiels.
Es geht also um virtuelle Arbeitsplätze und simulierte Konjunkturverläufe, über die zu entscheiden ist.
Doch Prof. Kreutle bringt es in seiner Einleitung zum Präsenztag an der AKAD Hochschule in Stuttgart auf den Punkt: Er wirft das Bild des cockpits eines modernen Düsenjets an die Wand. Die vielen Anzeigen, Instrumente und Schalter wirken auf den ersten Blick erdrückend kompliziert. Wie soll man sich da auf das Fliegen als eigentliche Tätigkeit konzentrieren können? Es ist doch viel einfacher und direkter, ohne all diese Zahlen + Daten zu fliegen – auf Sicht.
Würden Sie sich so einem Piloten bei jedem Wetter anvertrauen und an Bord gehen ?
Zahlen aus dem Unternehmen, verdichtet zu Kennzahlen ergeben sie Indikatoren, Daten aus dem Markt sowie die Fakten der Ergebnisse sind wesentliche Einfußgrößen bei der Steuerung einer Firma.
Da keinem von uns die Fähigkeit der Interpretation in die Wiege gelegt wurde, müssen wir üben, um die Zusammenhänge zu erkennen und zu deuten.
Besser nicht am „lebenden Objekt“, sprich in einem Unternehmen, an dem die Existenz von vielen Familien hängt, sondern idealerweise in einer realistischen Simulation. Auch dort wird schnell klar, daß es viele Möglichkeiten gibt, Fehler zu machen. Insbesondere, wenn „aus dem Bauch“ entschieden wird, ohne die vorliegenden Auswertungen und Prognosen intensiv und aufmerksam zu analysieren.
In der Tat gerät ein Team bei unserer Simulation in immer größere wirtschaftliche Schwierigkeiten, so daß die Insolvenz nur unter Hinzunahme eines externen Investors vermieden werden kann.
Piloten, Ärzte, Rechtsanwälte, Sanitäter, etc., etc. – alle müssen sie intensiv üben und Ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen, bevor sie ihr Können frei in der Allgemeinheit praktizieren dürfen. Nur bei Managern (und vielleicht Investmentbankern) hat sich so eine fundierte praktische Ausbildung noch nicht als unerlässlich durchgesetzt.
Die AKAD setzt hier mit dem Planspiel einen wichtigen positiven Impuls.
Ganz besonders erfreulich war bei diesem Angebot noch eine weitere, zunehmend wichtige Komponente des Berufslebens: das Networking. Durch die großzügige Bereitstellung des Spiels bekam der Verein AKADalumni e.V. die Möglichkeit, für seine Mitglieder eine gemeinsame Erfahrung zu organisieren. Das stärkt die Beziehungen untereinander und unterstützt eine positive Basis für das gegenseitige, lebenslange Lernen. Vielen Dank dafür.
Ehe ein Hochschulabsolvent auf ein Unternehmen und dessen Mitarbeiter losgelassen wird, sollte er mal erfahren haben, wie so ein Unternehmen überhaupt funktioniert. Mit investieren, Leute einstellen und entlassen, Werbung machen und schließlich alles an den Mann bringen, was teuer produziert wurde…
Vor längerer Zeit hatten sich einige AKADalumnis mit Prof. Ulli Kreutle zusammengesetzt, um die Brettspielvariante eines Unternehmensplanspiels (UPS) zu reaktivieren. Ja, so’ne Art Monopoly für Wirtschaftswissenschaftler war das. Man konnte sofort sehen, wenn man an der Stellschraube „Personal“ drehte oder den Verkaufspreis anhob, wie die Beteiligten reagierten. Das gab’s auch virtuell und dazu luden die AKAD sowie AKADalumni letzten Herbst ein.
Es fanden sich drei Gruppen, davon eine aus Dozenten bestehend, die ihre Kompetenz als designierte Vorstandsvorsitzende der xy-AG unter Beweis stellen wollten. Unsere Gruppe, das waren Olli, Michi und Holgi…
Die Aufgabe lautete, die Führungsnachfolge eines in Familienbesitz befindlichen Fitnessgeräteherstellers zu bestreiten und sich durch die Ver(w)irrungen von Markt und Konkurrenz zu kämpfen. Unser Team war recht schnell zur Marktstrategie der Kostenführerschaft gelangt, und die ersten Erfolge gaben uns recht: Wir konnten den Marktanteil von einem Drittel halten. Die Konkurrenz, deren Bilanzen wir alle paar Tage einsehen konnten, investierte hingegen in Qualität oder gar in Innovationen – anfangs mit grottenschlechten Kennzahlen.
Nach der fünften Planperiode, zu der uns wie immer neue veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingen bekannt wurden, kam unser Dämpfer: Wir waren die Billigsten, hatten aber nicht genug Menge. Preise anheben oder senken? Leute einstellen oder kündigen? Mehr oder weniger Werbung? Markt erweitern oder nicht? Dumpingangebote annehmen oder darauf verzichten? Welche Kreditform annehmen?
Bei einstelligen Auslandsverkäufen war nichts zu gewinnen, aber bei großen Einkaufsmengen sollte unser Verkaufspreis nochmals sinken können… Premium- vs. Homemarkt? Wie sah die Konjunktur aus? Sollten wir etwa…?
Am Ende konnten wir einige verlorene Marktanteile zurück gewinnen, hatten aber die Gewinnschwelle unterschritten. Lagerkosten, Zinsen, Ausschreibungswerte, Kundenservice, Bekanntheitsgrad etc. sind nur einige von vielen Zahlen, an denen noch mehr Stellwerte drehen.
Uns hat’s Spaß gemacht und beim nächsten Mal finden wir die richtige Strategie…
